请大家帮我分析一下，这是为什么

老张的烦恼
老张是企业管理界的知名人物，尤其在利用ERP改善公司管理方面颇有经验。经过一家猎头公司的牵引，老张从一家特大型家电企业跳槽到一家眼镜制造公司。
老张以前在大型企业集团做过公司顾问，企业办经理等职务，尤其在ERP系统改善公司管理方面经验丰富，当初跳槽到眼镜制造公司的时候，就是看到眼镜制造企业还处于传统管理阶段，就是想在眼镜制造行业中率先引入ERP系统，帮助眼镜公司实现规范化管理，体现自己的人生价值！
老张应聘的这家公司眼镜制造企业，公司起步于1997年，是一个民营企业，经过十年发展，公司成长为全国最大的民营眼镜出口企业，公司产品95%出口到100多个国家和地区！由于市场前景不错，公司就新上了几条生产线，同时也兼并了几家小的眼镜制造公司。由于公司规模扩大，管理的难度加大，信息传递速度慢，部门之间的摩擦增强，办事效率和利润率反而下降。公司想借ERP系统提高公司的管理效率，加强部门之间的沟通和协调，实现公司从传统管理向现代管理的过渡。
公司上手ERP系统之后，老张发现，公司老员工及各个部门对ERP系统不怎么感兴趣，也不怎么配合，甚至很多人出现了强烈的抵制情况，虽然得到王总经理的支持，但是老张得不到其它人的支持，而且很多王总属下的人经常到王总那里说老张的坏话。ERP系统在实施一段时间后，也没怎么出效益，情况与老张当初预料的迥然不同，老张一个人有苦难言！ERP系统实施到一半后，正好公司建立信息部，也需要人管理，王总看老张搞ERP特别买力而又进展不大，就把老张调到信息部做部门经理！
老张做信息部经理后，狠抓信息部涣散的状况，扭转其工作作风，且有些不小效益。后来，老张有事情外地出差，在外地出差的日子，部门又闹集体辞职，老张只得赶回来，但是问题没有解决，王总处理的结果是，又成立一个企业管理部，让老张做部门经理！主抓整个企业的制度体系建设，完善制度体系，把原来不成体系的公司、部门各自的制度进行统一整理；并且老总特派了一个任务，监督其它部门执行情况！
老张特别买力，下到工厂及各个部门收集各种制度，并且对工厂内部实行了一系列规范化管理。例如，工厂的各个车间物品摆设非常混乱，老张提出一系列系统的改革方案，把工厂内部划分为不同的小区域，那些地方放成品，那些地方放半成品，以及物品如何摆放才能拿得顺手；并且对工厂内部生产卫生进

1 ERP实施不成功有80%的原因是公司内部的阻力造成的.但在这里,老张的问题是盲目的实行erp,没有在条件成熟时实行.员工的态度,对erp 的认识,erp 的人员准备不充分,都是erp 推行失败的原因.
2 信息部的失败,也是一样的.员工的态度,对信息部指责 的认识,人员准备不充分.
3 企业管理部的失误,没有认识到它的任务:协调.直接参与部门的权力冲突,所以引发反弹.最后,又是烂摊子.
4 老张的优势:有能力,深得老总的信任.但办事急躁,要立竿见影的效果.所以,工作方法需要改进.
辞职嘛.完全可以考虑.

我看他需要和下属交流，透过他们的心思明白他们想什么

王总把老张请过来是对的，但工作只做了一半！！这是遗憾的根本之一。

王总的问题：没有就老张的角色与管理团队做好沟通，管理团队不支持老张的工作，老张是技术专家，不适合从事管理工作，老张碰壁后，还让老张担任管理工作，使问题复杂化。
建议：王总与管理团队开闭门会议，如果团队还是不接受老张，老张只有走人，但信息化工作还是要继续，另请人担任顾问角色。如果接受老张，则必须支持他的工作，老张只做顾问，提供技术建议，不再担任管理角色。

老张的问题：开展工作的时候，不考虑对方的感受。
建议：改变技巧和方式。不再担任管理工作。

人力资源部：没有成为企业的战略伙伴
建议：提高HR团队的竞争力，做强势HR，成为王总的真正好帮手（HR应该有能力帮忙解决老张与管理团队的信任问题）。HR要有能力做企业的培训需求分析，能区别培训需求中的业务需要还是个人需要，能区别能力差异还是行为问题。HR还要协助王总对管理团队进行领导力培训。

企业管理转形一直是个很多的难题，必须得到公司成员的认可！
首先就是中层管理者，erp等企业软件增加了企业管理的透明度，规范化，也就捅到了一些人的软肋上。管理形式的转变个人认为有几个必要的因素。
1、现有企业管理无法适应企业的发展
2、管理形式转换前需要与企业领导层进行沟通，进行交流。
3、管理者态度坚持
4、企业制度与秩序的转变
5、由部分实施到整体实施的转变