IBM为什么要转型?

其实个人电脑业务一直都不是IBM的主业，出售个人电脑业务也谈不上转型。IBM一直都是以做服务器软件和综合商务解决方案的，那些才是真正的高利润业务，虽然联想收购前IBM的个人电脑卖得价格也要很高，看是和那些大型服务器，和给世界的巨型公司做的解决方案相比，利润真是太少了，联想收购前，ibm的个人电脑是亏损的，所以也就卖了。

世异事异，事异备变——蓝色巨人IBM十年转型路

IBM转型故事堪称最为经典的企业转型案例。2004年底，IBM甩掉1980年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务售与联想集团，被广泛视为告别传统蓝色巨人的转型之举。事实上，IBM转型自上个世纪郭士纳时代就已经开始，10年间两次备受商业界关注的转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义，领导者必须把握市场的结构性变化才能带领企业走出困境。

“卖掉IBMPC的人”是IBM掌门人彭明盛。他并非对这项标志着IBM辉煌过去的业务无动于衷。但作为一名拥有数十年经验的管理专家，经过近3年的摸索，他已经为蓝色巨人找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供与IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。虽然12.5亿美元的PC部门对于一家年收入达900亿美元的企业而言微乎其微，但多年来，PC业务的亏损也影响了公司整体的利润率。IBM必须集中资源，对一些传统业务进行取舍与更新，同时对大名鼎鼎的前任郭士纳已经校正过的商业原则作进一步的修正。

郭士纳1993年接手这家企业。曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾经说过，他之所以有信心管理IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。

郭士纳发现，随着行业整体研发制造水平的提升，商业规则已经从对科技含量的无限崇拜转变为适合企业需要才是最好的。造成公司危机的一个重要原因是，为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者宁可丢弃市场份额也不降价。而市场上同类的产品，也许技术不那么先进，价格却只有IBM的60％。与此同时，