绩效管理瓶颈，求助！！！

针对您提出的第一个问题，出现上述问题的主要原因为：缺少部门经理审核员工KPI的环节。
从以上您的描述中我们可以发现，员工为了使自己的考核指标容易实现，故意在指标拟定时避重就轻，等上交到人力资源部平衡时，由于人力资源部不可能对各个部门的工作都十分了解，不能有针对性的提出修改意见，从而导致最终统计考核结果时发现，虽然员工的考核成绩都很高，但关键的指标很多都没有实现。出现这一问题的主要原因就是缺少了部门经理对员工KPI的审核环节。因为部门经理最了解部门的工作，对部门的KPI也最清楚，当员工的KPI指标设置有问题时，如果设置部门经理审核环节，通过部门经理的审核，可以很快的发现其中的问题，从而针对性的提出改进意见，这样就避免了上述问题的产生。
关于您的第二个问题，由于出现上述问题的原因是多方面的，通过您的描述，我们对公司的具体情况还不是很了解，很难针对性的提出问题的具体解决办法。如想更进一步的解决企业问题，可以与我们联系，进行探讨。

首先，制定绩效考核制度要做到：全面准确、严密闭合，并且可操作性强。
对第一个问题的分析：1、公司要制定绩效指标，如，直接指标：收入、成本、利润等。辅助指标：客户满意度、服务质量以及只要与直接指标有关的，并且可以量化的都应当列入考核内容。2、指标应当由公司职能部门制定，经公司审批后分解到各考核部门。3、建立公司一把手主抓的检查考核组织。
第二个问题：1、素质（打分）考核是指标（量化）考核的补充，所以要尽量体现公平，在部门互相打分的基础上，还应当由公司领导和职工代表打分。2、各部门针对公司分解到本部门的指标，应当制定对职工相应的考核办法，作为公司检查考核的依据。
总之，绩效考核是一项考核管理者抽象思维能力的考核的工作。考核环节要环环相扣，否则，考核环节就很容易出现漏洞，使考核工作很难进行。

上梁不正下梁歪``缺乏可信的管理阶层。
把绩效考核单独开辟出来建立个部门。

这是中国企业的共性问题。

1、对部门自定指标严加审核，加压后确定。（自下而上、修订下达）
2、对各部门追加下达关键kpi指标.（自上而下）
3、用激励措施挤掉指标虚报水分。（自下而下）
4、部门现场 公开 互评 陈述 问题