进攻市场领导者的条件有哪些 急急急！！！！！！！！！！！！！！！！

记住：将战略考量的重点放在市场领导者的强势上;在领导者的强势中找到一个弱点，对此发动攻击;在尽可进攻战适用于处于市场第2位或第3位的企业，这家企业应具备足够的实力向领导者——第1位企业发动持续进攻。能狭窄的阵地上发动进攻

　　没人能说出“足够实力”到底是多少。商战就像军事战斗一样，是一门艺术，而不是科学，管理者必须运用头脑的判断力。如果你的企业足够强大，就应该发动进攻战。以下3条原则可作指导。

　　领导者位置的强势是重要考量因素

　　考虑的重点应该是领导者地位中的强势，这非常困难。

　　第2位或第3位的企业把注意力集中在领导者身上，要比领导者把注意力集中在自己身上艰难得多。大多数企业就像是小孩子，它们想“靠自己”，遇到问题时的本能反应是对自己内部进行研究。企业喜欢考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入追求内部运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。

　　战略属外部竞争导向，处于第2位或第3位的企业应该做的，是把注意力集中在领导者身上，去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，从而改善自己的运营达到领导者的水准，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的企业必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。

　　不管第2位的企业在某一类产品或某个特性上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，自己就绝没有胜算。领导者在顾客心智中占据了有利的位置，要想打赢心智之战，进攻者必须挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅你能胜是不够的，你得让其他人败，特别是对付领导者。
　　向领导者强势中的弱点出击

　　在领导者地位的强势之中找弱点，并攻击此弱点。注意，要在领导者“强势”中找弱点，而不是在它的弱点中找!

　　领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来且无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。<