项目管理与评估的作业，高分求解！

我们就第二个问题谈点看法：

　　首先我们应该明确成功的项目计划实施是什么？这个没有明确的标准，对于每个特定的项目标准几乎都不一样，但是我们套用项目三要素的观点，可以这样认为：成功的项目就是达到在规定时间、成本、范围要求的项目实施，当然也可以加入对质量的考核。
　　我们在明确成功的定义以后，说实话，也许我们经历的项目就没有几个是成功了。但是即使没有成功的美好回忆，也应该有失败的经验教训，下面我们试着来进行整理，也许对将来的实施会有帮助：

　　1、优秀的计划。PM制定的计划是什么，作用是什么？简单点说就是指导项目实施具体工作的。那好的计划就应该能够体现出来完整的可交付物、严谨而有逻辑的路线、明确的日程安排、合理的资源配置等等，总之一句话就是你看到计划的时候就应该知道做什么，相关的要求是什么。这样项目的参与人员才不至于无所适从；

　　2、责任制。这个话说了很久了，可惜从来就没有被认真执行过。首先，在制定计划的时候，PM应该负责完成计划整体部分（WBS的上层），而对于直接到工作包甚至任务这个级别，就应该有负责完成的人来制定计划，完成时间、需要的资源，否则什么都是PM说了算，一言堂，最后就是无法完成任务的结果。一般来说，PM都知道这个道理，PMBOK也是这样要求的，不过现实情况往往还是PM做了大家再研究，效果就大打折扣了。

　　3、言而有信。计划本来是一个非常严肃的事情，如果制定了，就必须严格执行，有什么变化就应该走变更流程，含糊不得，否则PM你一松，以后计划就垮了。当然这里最应该要求的就是PM自己，自己都做不到，怎么服人？也许要是不能完成计划就拉去毙了，可能所有的项目都可以提前完成；

　　4、政治。呵呵，这可是一个敏感的字眼。不过，事实上，好的项目经理都应该明白，你即使不是一个政治家，你也应该遵守政治的游戏规则，否则项目一定会倒在组织的条条框框下面或者死的不明不白。你就是马市长，不小心也一样选不上总统；

　　5、技术。一个技术专家不一定就是好的项目经理，但是一个不懂技术的人，可以领导项目成功，除非他身边一定有懂技术的，否则成功的几率不会比双色球的几率高多少。先不说不懂技术对计划编制带来的巨大麻烦，就是对下面的项目团队，PM如果不