如何将蓝领培养成白领

从你的问题看,你们的工作性质应该以操作为主,因为通常"蓝领"的意思是指以体力劳动为主或经常奔波的工作人群.
至于培养接班人方面,每个领导的做法不同,工作性质也会影响培养的方法.
当然所有的领导培养接班人时,首先要看这个人的潜质,分二方面:其一,看其是否具有适合该项工作个性;其二,看其是否具有相应的工作经验及掌握相关的技能.
对于培养的程序,简单提一下我个人想法:
一、初步考验
1、初级组织工作。委派任务，设定目标、时间、方案、分配人手，让其负责着手组织实施。从中观察其工作情况，了解其组织能力、协调能力，对专业的熟悉程度等。过程中适当给予帮助与指导。
2、独立拟定计划、方案并付诸实施。给予其工作范围内的任务，提出要求，由其单独设定计划、方案，从整个过程给予把握的自由度，领导则只作为原则性指导协助其完善计划。当然，该过程可能需要一定耐心，同时也不是一次半次就可达到目的，有可能开始时的计划到最后是领导做得更多。计划再付诸实施就相对比较容易了，与1点相同。
3、扩大其工作领域。让其负责新领域的其他工作，扩大其工作范围，使其接触更多的部门/协作单位与不同范畴，学会从高层次多角度考虑分析问题，也锻炼其协调能力。并让其了解公司内部各部门的关系。
通过上述的帮带，使员工得到锻炼，但也要注意整个过程的把握还是要领导去亲自把握，而且发现问题要及时调整，并注意工作的总结，以便作为其他工作的借鉴，也有助于改正错误。
二、直接考察
1、直接面谈提出期望。但同时要指出挑战的难度，给定目标与时间，并告知同级竞争的存在，其成功的可能性等。清晰地分析其优势及存在问题，给予期望与鼓励。
2、移交局部工作。将手头的部分工作权力下放，由其独立处理，并及时评估其工作成果。（注意给予充分的信任，工作的核心部分仍须由领导亲自把握）
此步骤非常注意时机的把握，须待其工作成熟，领导风格逐步成型的时候再进行（当然也要与公司管理的发展要求配合）。
设定考核指标是重要的，否则很难判断其工作绩效，但单纯数据反映的问题也有限，关键还是要综合分析，听取其下属、合作部门/单位、内部同事等的意见，结合其实际工作评估其是否适合职位。
三、试用
任何人在开始晋升